NACHHALTIGKEITSBERICHT
2016

Stakeholder einbeziehen

Als Akteur in der globa­li­sierten Wirtschaft und Begüns­tigter der damit verbun­denen Arbeits­teilung ist Tchibo mitver­ant­wortlich für die Lösung von Heraus­for­de­rungen, die sich aus der Geschäftstä­tigkeit ergeben. Es ist unsere Überzeugung, dass sich Lösungen für solche globalen Heraus­for­de­rungen häufig besser in Koope­ra­tionen mit verschie­denen gesell­schaft­lichen Akteuren entwi­ckeln lassen. Der enge und konti­nu­ier­liche Austausch mit unseren Anspruchs­gruppen innerhalb und außerhalb des Unter­nehmens ist für uns deshalb von großer Bedeutung. Wir wollen die Erwar­tungen und Einschät­zungen unserer Stake­holder kennen, ihre Impulse in die Weiter­ent­wicklung der nachhal­tigen Geschäftspro­zesse aufnehmen und gemeinsam an zukunfts­wei­senden Lösungen für die ökolo­gi­schen, sozialen und gesell­schaft­lichen Heraus­for­de­rungen arbeiten. In diesem Rahmen ist der Dialog mit unseren Anspruchs­gruppen auch Anstoß für wichtige Innova­ti­ons­pro­zesse – im Unter­nehmen ebenso wie auf gesell­schaft­licher Ebene. Gleich­zeitig ist der Austausch mit unseren Stake­holdern wichtig, um Chancen und Risiken für das Tchibo Geschäft möglichst frühzeitig zu erkennen und so ein proak­tives Handeln zu ermög­lichen.

Der Austausch mit unseren Stake­holdern ist geprägt durch Dialog auf Augenhöhe und passgenaue Aktivi­täten zur Einbindung. Dabei steht unser Kernziel einer 100 % nachhal­tigen Geschäftstä­tigkeit für Konti­nuität, wobei wir uns stetig weiter­ent­wi­ckeln: unter Einbe­ziehung der wichtigsten Stake­holder und ihrer Anfor­de­rungen sowie durch die regel­mäßige Aktua­li­sierung der Priori­täten und wesent­lichen Themen sowie Maßnahmen. Im Rahmen dieser Stake­holder-Einbe­ziehung ist es nicht unser Ziel, alle Anfor­de­rungen schnellst­möglich zu erfüllen, sondern uns mit ihnen ausein­an­der­zu­setzen und Priori­täten zu setzen. Klar ist auch: Nicht alle Ansprüche, die an uns gestellt werden, sind umsetzbar.

Syste­ma­ti­sches Stake­holder-Management

Stake­holder invol­vieren, gemeinsam relevante Themen identi­fi­zieren und durch geeignete Maßnahmen reagieren – dieser Ansatz entspricht auch den festge­schrie­benen Prinzipien Inklu­si­vität, Wesent­lichkeit und Reakti­vität des Standards Accoun­tA­bility 1000 (AA1000). Seit 2012 basiert unser Stake­holder-Management auf einem Manage­ment­system, das nach dem AA1000-Standard entwi­ckelt und imple­men­tiert wurde.


Inklu­si­vität

Die Einbindung von relevanten Stake­holdern erfolgt themen- und anlass­be­zogen im Rahmen passgenau ausge­wählter Formate. Zu diesen zählen beispiels­weise Befra­gungen, Dialog­ver­an­stal­tungen oder die Mitarbeit in Initia­tiven und Bündnissen, wie der Global Coffee Platform (GCP) oder dem Bündnis für nachhaltige Textilien in Deutschland.

Wesent­lichkeit

Die Relevanz der Themen für die Stake­holder und für Tchibo haben wir in einer Materia­li­täts­matrix erfasst. Aus dieser Matrix leiten sich die wesent­lichen Themen ab und werden im Zuge der konti­nu­ier­lichen Stake­holder-Einbe­ziehung aktua­li­siert und gegebe­nen­falls angepasst.

Nachhaltigkeits­management
Lieferkette Kaffee
Lieferkette Gebrauchsartikel
Kunden
Umweltschutz
Mitarbeiter
Gesellschaft

Für die Analyse der wesent­lichen Handlungs­felder haben wir 2012 eine umfas­sende Stake­holder-Befragung durch­ge­führt. Für unsere Befragung im Jahr 2012 haben wir über 1.200 Stake­holder identi­fi­ziert und in Gruppen erfasst: Kunden, Mitar­beiter, Liefe­ranten und Geschäfts­partner, Nicht­re­gie­rungs­or­ga­ni­sa­tionen, Regie­rungs­or­ga­ni­sa­tionen, Gewerk­schaften, Verbrau­cher­schutz­or­ga­ni­sa­tionen, Wissen­schaft, Banken und Versi­che­rungen sowie Medien. 430 der 1.200 Stake­holder haben wir dazu einge­laden, an einer anony­mi­sierten Online-Umfrage teilzu­nehmen. Die Auswahl der teilneh­menden Insti­tu­tionen erfolgte anhand deren Relevanz als Stake­holder für Tchibo und des Einflusses, den diese Insti­tu­tionen auf das Unter­nehmen nehmen. Uns war es wichtig, Stake­holder auszu­wählen, mit denen wir gemeinsam etwas bewegen können. In sieben Handlungs­feldern wurden die von ihnen zugeschriebene Relevanz von 34 Themen bei Tchibo und der wahrge­nommene Entwick­lungs­stand erhoben. Zusätzlich bestand die Möglichkeit, eigene Erwar­tungen und Anregungen zu ergänzen.

Anschließend führten wir vertie­fende quali­tative Telefon­in­ter­views mit externen Nachhal­tig­keits­ex­perten für einzelne Handlungs­felder und baten Mitar­beiter aus verschie­denen Fachbe­reichen um ihre Einschätzung der Relevanz. Auf dieser Basis haben wir die Themen für unser Nachhal­tig­keits­ma­na­gement priori­siert. Neben der Relevanz haben wir auch betrachtet, wie zum Beispiel kritische Gruppie­rungen Themen beein­flussen können. Aus diesen beiden Aspekten wurde dann ein Wert für die Aufmerk­samkeit der Stake­holder abgeleitet. Die dadurch ermit­telten Schwer­punkte leiten uns seither bei der Entwicklung konkreter Ziele und Maßnahmen auf dem Weg zu einer 100 % nachhal­tigen Geschäftstä­tigkeit.

Reakti­vität

Die wesent­lichen Themen aus der Material­matrix fließen in die Strate­gie­ent­wicklung ein. Unter stetiger themen- und anlass­be­zo­gener Einbindung der relevanten Stake­holder werden sie umgesetzt und evaluiert, etwa im Bereich Umwelt­schutz oder verant­wor­tungs­volle Geschäftsprak­tiken.

Neben dem Stake­holder-Management ist für Tchibo das Issues-Management von großer Bedeutung für den Wesent­lich­keitsprozess. Als „Themen­radar“ dient es dazu, gesell­schaft­liche Trends und aktuelle Entwick­lungen frühzeitig zu erkennen, zu analy­sieren und zu bewerten. Durch diesen proak­tiven Issues-Management-Prozess können wir zum einen mögliche Risiken identi­fi­zieren und durch präventive Maßnahmen minimieren. Zum anderen können wir aus den aktuellen Issues Chancen für unsere nachhaltige Ausrichtung und die Marken­po­si­tio­nierung von Tchibo ableiten. Insofern hat das Issues-Management direkten Einfluss auf die Strate­gie­planung und die Priori­sierung von Themen. Damit ist es eine wichtige Unter­stützung auch im Wesent­lich­keitsprozess.

Bei Stake­holdern nachge­fragt: Handlungs­felder überprüfen

Im Rahmen unseres Nachhal­tig­keits­ma­na­ge­ments haben wir 2006 die aus unserer Sicht und aus unserer Erfahrung wesent­lichen Themen und Handlungs­felder für unsere nachhaltige Ausrichtung festgelegt. Um zu überprüfen, welchen Handlungs­feldern die verschie­denen Stake­holder die größte Bedeutung beimessen und wie sie den Entwick­lungs­stand bei Tchibo beurteilen, haben wir 2012 eine umfas­sende Stake­holder-Befragung durch­ge­führt. Das Ergebnis zeigt: Die 2006 festge­legten Handlungs­felder wurden durch unsere Stake­holder in ihrer Relevanz bestätigt. Auch sie sehen in den Wertschöp­fungs­ketten Kaffee und Gebrauchs­ar­tikel die wichtigsten Handlungs­felder. Zu den wesent­lichen Themen zählen die sozial verant­wort­liche und ressour­cen­scho­nende Produktion von Gebrauchs­ar­tikeln und die Verbes­serung der wirtschaft­lichen und sozialen Lage der in der Regel klein­bäu­er­lichen Kaffee­pro­du­zenten.

Wichtige politische und gesell­schaft­liche Entwick­lungen im Jahr 2016 belegen, dass unsere Schwer­punkte nach wie vor hohe Relevanz haben bezie­hungs­weise weiter an Bedeutung gewonnen haben. Insgesamt stellen wir 2016 fest, dass das Spannungsfeld zwischen gesetz­licher Verpflichtung und freiwil­liger Selbst­ver­pflichtung der Wirtschaft mit deutlich größerer Aufmerk­samkeit disku­tiert wird. Die nach wie vor kaum gelösten zunehmend drängenden ökolo­gi­schen und sozialen Probleme insbe­sondere in den globalen Produk­tions- und Handelss­truk­turen liefern den Anlass. Das war der Grund, dieses Spannungsfeld in unserem Stake­holder-Workshop im November 2016 zu thema­ti­sieren. Als kleinster gemein­samer Nenner aller gesell­schaft­lichen Anspruch­steller scheint „Fairer Wettbewerb braucht (mindestens europäische) Spiel­regeln“ konsens­fähig.